• Rachunkowość budżetowa bez tajemnic
• Budżet
• Finanse z odpowiedzialnością
• Przepisy prawne i orzecznictwo
• Jednostki finansów publicznych
• Prawo zamówień publicznych
• Finanse samorządowe
• Finanse pod kontrolą
• Fundusze unijne
• Dotacje ze środków publicznych
• Daniny publiczne
• Dobre książki

Jak współpracować przy projektach międzynarodowych

Projekty międzynarodowe są doskonałą okazją do nawiązywania nowych, zagranicznych kontaktów biznesowych lub naukowych, wymiany informacji i doświadczeń, ale ze względu na swoją specyfikę są trudniejsze w realizacji i wymagają większego zaangażowania niż projekty krajowe. Jak zatem sprawić, żeby polskie MSP i ośrodki naukowe częściej brały udział w tego typu przedsięwzięciach? Po pierwsze pokazać, jak najlepsi radzą sobie z przeciwnościami, na które można się natknąć podczas tworzenia pomysłu na projekt i jego realizacji. Po drugie, stworzyć narzędzie, które będzie służyło uczeniu się w praktyce współpracy w projektach międzynarodowych.

Badanie przeprowadzone w ramach projektu ,,3xC - coordination, cooperation, cultural context - tandem learning program of transnational cooperation for SMEs" realizowanego przez polsko-niemiecko-greckie konsorcjum wykazało, że polskie instytucje odgrywają  pasywną rolę, jeżeli chodzi o angażowanie się w międzynarodowe projekty - zazwyczaj nie inicjują projektów, lecz są zapraszane do konsorcjów. W przeszłości zdarzało się, że polskie organizacje przyjmowały każde zaproszenie, ponieważ uważały uczestnictwo w projekcie międzynarodowym za nobilitację. Obecnie przywiązują jednak większą wagę do tego, z kim będą współpracować i czego dotyczy projekt. W większości przypadków proces ten przebiega w oparciu o personalne znajomości pojedynczych osób z instytucji.

Partnerom z Polski najczęściej nie powierza się zadań związanych z koordynacją projektów z racji ich niewystarczającego doświadczenia. Angażując się w projekty, polskie instytucje, w odróżnieniu chociażby od instytucji z Niemiec czy Grecji, większą wagę przywiązują do mierzalnych rezultatów, z których należy złożyć sprawozdanie instytucji finansującej, niż do rezultatów dodatkowych albo odłożonych w czasie. Ponadto polscy partnerzy podkreślają znaczenie dobrego zarządzania projektem, podczas gdy Grecy i Niemcy przywiązują do niego mniejszą wagę. Respondenci wymieniali wiele wyzwań, jakim należy sprostać,  aby projekt nie zakończył się porażką. Wskazania rozmówców były zbieżne z wnioskami płynącymi z analizy literatury. Poniżej prezentujemy kluczowe dla realizacji projektu czynniki sukcesu.

Wybór odpowiednich partnerów

Zbudowanie międzynarodowego zespołu jest pierwszym krokiem, jaki musimy wykonać, aby zrealizować projekt. Poszukiwania odpowiednich partnerów nie mogą być pozostawione przypadkowi. Wybierajmy te zagraniczne instytucje czy firmy, których potencjał i doświadczenie jesteśmy w stanie zweryfikować. Nie dążmy przy tym do pozyskania za wszelką cenę do współpracy tych podmiotów, które reprezentują najwyższy poziom merytoryczny w danej dziedzinie, lecz tych, na których będziemy mogli polegać i dzięki którym nasz projekt będzie wykonalny. Doświadczenie pokazuje, że nie zawsze te dwa aspekty idą ze sobą w parze.

Miejmy na uwadze finalną wielkość konsorcjum - oczywiście zależeć będzie ona od typu projektu, ale najczęściej spotyka się partnerstwa liczące od 4 do 6 instytucji. Projekt, w który będzie zaangażowana zbyt duża liczba podmiotów może być trudny w koordynacji i stwarzać poważne problemy w sferze komunikacji.

Jasne zdefiniowanie celów i rezultatów

Pozyskanie właściwych partnerów będzie skazane na porażkę, jeżeli cel i rezultaty naszego projektu nie będą dostatecznie zdefiniowane. Opis celu i podstawowych założeń musi być zrozumiały i jednoznacznie interpretowalny. Wspólne rozumienie celu przez wszystkich partnerów pozwoli na uniknięcie wielu nieporozumień w przyszłości.  Z dużym wyczuciem należy podchodzić do kwestii językowych, używając w ofertach i zapytaniach skierowanych do zagranicznych instytucji prostych sformułowań. Końcowym rezultatem pierwszego etapu tworzenia projektu jest zbudowanie konsorcjum, czyli doprowadzenie do sytuacji, w której instytucje z różnych krajów mają wspólną wizję projektu i są zdecydowane, aby ze sobą współpracować.

Wybór lidera

Każdy projekt, w którym uczestniczy wiele podmiotów musi mieć swojego kierownika nazywanego częściej liderem lub koordynatorem. Osoba pełniąca tę funkcję powinna posiadać doświadczenie zarówno w realizacji projektów międzynarodowych, jak i kierowaniu zespołami. Jest to o tyle ważne, iż to na liderze spoczywa odpowiedzialność za sprawną realizację projektu, rozwiązywanie pojawiających się problemów, rozliczanie partnerów z wykonanej pracy. Tym samym lider powinien  cechować się wysokimi zdolnościami interpersonalnymi.

Należy dążyć do powierzenia tej funkcji osobie, która zostanie zaakceptowana przez wszystkich członków konsorcjum. Koordynator powinien przede wszystkim skupić się na zapewnianiu sprawnej komunikacji między partnerami i monitorowaniu postępów w realizacji projektu oraz na dbałości o dobrą atmosferę w zespole.        

Przygotowanie harmonogramu i podział zadań

Ważną kwestią jest określenie podziału odpowiedzialności wewnątrz zespołu, co wiąże się z przypisaniem partnerów do poszczególnych zadań. Dokonując tego podziału warto przewidywać mogące pojawić się sytuacje kryzysowe, np. spowodowane nagłym wycofaniem się jednego z partnerów i rozdzielać zadania w sposób zbalansowany - wykonanie projektu nie może być uzależnione od jednego tylko członka konsorcjum. Dodatkową korzyścią, jaką może przynieść odpowiedni podział zadań będzie postrzeganie projektu jako ,,dobra wspólnego"  i uniknięcie sytuacji ,,zawłaszczenia" projektu przez  jednego z partnerów (zazwyczaj koordynatora). Planując harmonogram realizacji projektu pamiętajmy, aby był on realistyczny i uwzględniał zarówno różnice kulturowe między krajami, np. okresy świąteczne lub ferie i wakacje, jak również obciążenie partnerów pracą w innych projektach.

Ustalenie sposobów komunikacji z partnerami

Obecnie wachlarz środków, z jakich można skorzystać w celu skontaktowania się  z partnerami z zagranicy jest bardzo rozbudowany. Do najpopularniejszych należą e-mail i telefonia internetowa. Nic jednak nie jest w stanie zastąpić bezpośredniej rozmowy. Właściwa realizacja projektu międzynarodowego wymaga organizacji przynajmniej dwóch spotkań roboczych.

Szczególnie istotne jest spotkanie organizowane bezpośrednio przed rozpoczęciem właściwej realizacji projektu, tzw. kick off meeting, które warto, aby trwało 3 dni. Ten czas, przeznaczony na wyjaśniane wszystkich budzących wątpliwości i ustalenie planu pracy, zaprocentuje w postaci sprawniejszej realizacji projektu. Spotkanie powinno również służyć bliższemu poznaniu się partnerów, ich stylu pracy, zachowań - co wiąże się m.in. z potrzebą stworzenia okazji do nieformalnych interakcji poprzez wspólne spędzanie wolnego czasu. Pierwsze spotkanie najczęściej odbywa się w kraju lidera, natomiast kolejne w krajach pozostałych partnerów. Standardowo w dwuletnim projekcie organizuje się cztery spotkania w sześciomiesięcznych odstępach czasu. Między spotkaniami warto organizować tele- lub wideokonferencje.

Socjolog, ewaluator w firmie CASE - Doradcy