BDO Finanse Publiczne nr 2 (16) Luty 2009
A A A
O błędach wnioskodawców w projektach inwestycyjnych(Autor: Katarzyna Lukoszek, Źródło: Fundusze Europejskie)
O tym, że starania o dofinansowanie z funduszy unijnych to droga kręta, wyboista i wymagająca cierpliwości, przekonało się wielu przedsiębiorców. Mimo że najtrudniejsze bywają początki, po kilku latach od pierwszych rund naboru i w ostatnim roku wdrażania projektów z okresu 2004-2006, o problemach w projektach europejskich i błędach popełnianych przez wnioskodawców i beneficjentów można by napisać wiele artykułów.
Należy mieć świadomość, że na dotację trzeba „zasłużyć". Musimy mieć wartościowy projekt, spełniać wszystkie warunki brzegowe (kryteria wejścia) i kryteria oceny merytorycznej, a w dodatku umieć go „sprzedać" - opisać we wniosku i studium wykonalności w jasny, nie budzący wątpliwości sposób, z podkreśleniem kwestii najistotniejszych z punktu widzenia oceny. Przy czym nie zawsze wartościowe z naszego punktu widzenia przedsięwzięcie wpisuje się w cele jakiekolwiek programu operacyjnego. Dlatego zdarza się, że znalezienie źródła dofinansowania może skończyć się fiaskiem. Rozczarowanie przedsiębiorców w takiej sytuacji wynika z braku zrozumienia idei funduszy unijnych. Dotacja jest dla silnych firm, które mają potencjał finansowo-organizacyjny i chcą zrealizować projekty w istotny sposób wpływające na rozwój regionu, środowisko naturalne, podniesienie konkurencyjności i innowacyjności itd.
Zdarza się, że doradcy podsuwają pomysły na takie wskaźniki, za które można otrzymać punkty i które mogą pomóc w osiągnięciu lepszego miejsca na liście rankingowej, a klient -wnioskodawca je akceptuje. Za dobry antyprzykład niech posłuży projekt, w którym założono pozytywny wpływ na budowę społeczeństwa informacyjnego poprzez podłączenie pewnych urządzeń w przedsiębiorstwie do platformy elektronicznej urzędu. Okazało się, że zrealizowanie tego pomysłu kosztowałoby kolejny milion złotych lub więcej, czego nie przewidywały ani budżet projektu, ani nawet plany inwestycyjne przedsiębiorcy, a osoby realizujące projekt były zdziwione, że taki zapis znalazł się we wniosku. Po prawie roku, jaki minął od złożenia wniosku do podpisania umowy o dofinansowanie, nikt już o nim nie pamiętał. Dodatkowy punkt czy dwa w ocenie projektu nie są warte problemów na etapie jego realizacji i wobec konieczności składania wyjaśnień do instytucji, z którą podpisana została umowa.
Wskaźniki i efekty bez pośpiechu
Podczas realizacji projektu boleśnie dają się odczuć skutki pośpiechu przy jego planowaniu. Opracowanie założeń przedsięwzięcia i napisanie wniosku w szaleńczym tempie przynosi satysfakcję z tego, że kilka lub kilkanaście zdeterminowanych osób zmobilizowało się i zdążyło przed ostateczną datą (a czasami wręcz godziną) składania dokumentacji konkursowej. Jednakże prędzej czy później beneficjent odpowie za nieprzemyślane decyzje i nie radzę cieszyć się, że coś nie zostało dostrzeżone w czasie oceny wniosku. Co mógłby zrobić beneficjent w sytuacji, jeśli błędne założenia co do wielkości i sposobu obliczenia efektu ekologicznego wyszłyby na jaw dopiero na etapie potwierdzenia jego osiągnięcia? Na precyzyjne określenie wskaźników i efektów projektu oraz sposobów ich udokumentowania nie powinno zabraknąć czasu.
W większości projektów współfinansowanych z funduszy unijnych pojawia się problem komunikacji: czasami brak porozumienia i woli współpracy wynika ze sposobu zainicjowania projektu. Pomysł, żeby starać się o dotacje z funduszy powstaje na różnych szczeblach organizacji. Inicjatywa równie często wychodzi od zarządu lub dyrekcji (dyrektorów ds. finansowych, produkcji, inwestycji) jak i z niższych poziomów hierarchii w firmie (wydziałów ochrony środowiska, komórek odpowiedzialnych za remonty i modernizacje, specjalistów ds. rozwoju). Jeśli idea pochodzi z pionu lub działu firmy, z którym współpraca dotychczas nie układała się poprawnie, powoduje to niechęć pozostałych komórek włączonych do projektu, brak zaangażowania i traktowanie pracy w zespole jako dodatkowej, niechcianej i wykonywanej z przymusu.
W zespole projektowym powinni znaleźć się przedstawiciele różnych komórek organizacyjnych firmy. Być może trudno w to uwierzyć, ale najmniej zaangażowaną w przygotowanie pewnego projektu proekologicznego komórką był... wydział ochrony środowiska. Przy liczących wieloosobowych zespołach, złożonych z pracowników różnych szczebli i pochodzących z różnych pionów firmy, przydaje się opracowanie struktury organizacyjnej projektu.
Członkowie grupy roboczej reprezentujący różne obszary przedsiębiorstwa (kierownik budowy, księgowa, prawnik, pracownicy działów odpowiedzialnych za inwestycje, remonty, ochronę środowiska, produkcję itp.) nie zawsze mówią jednym głosem i próbują przeforsować swoje zdanie. Odmienny punkt widzenia, różne spojrzenie na problem może wiele wnieść do projektu, pod warunkiem jednak, że cele projektu i specyfika, jakimi rządzą się projekty unijne, są dla wszystkich jasne i akceptowane. Od początku projekt powinien mieć koordynatora - osobę, która zostanie łącznikiem między decydentami a zespołem roboczym oraz między członkami zespołu, i która będzie monitorować przebieg prac.
Koordynator jest najlepszą osobą do kontaktu z instytucją wdrażającą. O skuteczności takiego rozwiązania można się przekonać chociażby w sytuacji, gdy instytucja wdrażająca zwraca się z prośbą o wyjaśnienia i wymagane jest przygotowanie odpowiedzi na czas (np. 5 dni roboczych). Koordynator musi przewidzieć nawet tak prozaiczną sprawę, jak urlop osoby uprawnionej do podpisywania wniosku, sprawozdania lub wniosku o płatność w czasie, kiedy zbliża się termin złożenia tych dokumentów w instytucji wdrażającej. Wyznaczanie do pełnienia roli koordynatora prezesa lub przedstawiciela kadry zarządzającej zwykle nie sprawdza się (choć zależy to od specyfiki firmy) ponieważ z racji pełnionej funkcji osoby te są mniej dyspozycyjne i posiadają bardziej powierzchowną wiedzę o aktualnym stanie projektu niż koordynator - pracownik niższego szczebla.
Ważna jest promocja
Na każdym etapie projektu dobre efekty przynosi organizowanie spotkań dla członków zespołu. Spotkanie otwierające powinno obejmować podział zadań i odpowiedzialności, wyznaczenie terminów, zasad przepływu informacji. Obowiązki wynikające z umowy o dofinansowanie (dokumentowanie wykonania prac, obowiązek poddania się kontrolom, gromadzenie i archiwizacja dokumentacji, terminowość realizacji i zgodność z harmonogramem, spójność dokumentacji projektu, informowanie o zagrożeniach projektu itp.) powinny być znane wszystkim członkom zespołu.
Regularne spotkania zespołu pozwolą monitorować postępy prac i ich zgodność z planem. W projektach inwestycyjnych często po macoszemu traktowana jest promocja projektu. Oczywiste jest, że inżynier skupia się na kwestiach technicznych, więc wysyłanie komunikatów prasowych, publikację artykułów informacyjnych, zamieszczanie informacji na stronie internetowej i inne działania promocyjno-informacyjne lepiej powierzyć działowi marketingu, rzecznikowi prasowemu lub specjaliście ds. public relations. Budowlaniec może natomiast doradzić przy sprawach formalnych i technicznych związanych z postawieniem tablic informacyjnych.
Warto przewidzieć, jak pozyskanie dofinansowania i realizacja projektu wpłynie na bieżące funkcjonowanie firmy i ustalić reguły. Dotyczy to m.in. obiegu dokumentacji, księgowania kosztów, przechowywana dokumentacji projektowej. Przykładowo, jeżeli faktury i oryginały protokołów będą gromadzone w księgowości, ustalmy od razu, że kopie będą trafiały do koordynatora. Ze względu na obowiązek gromadzenia dokumentacji w jednym miejscu, być może dobrym rozwiązaniem będzie przygotowywanie nie dwóch, a trzech oryginałów protokołów odbioru. Z kolei znajomość klasyfikacji środków trwałych w przedsiębiorstwie przyda się już na etapie opracowywania harmonogramu rzeczowo-finansowego do wniosku. Pozwoli to na klarowne i dla osób nadzorujących prace, i dla służb finansowo-księgowych wyodrębnienie budowli i urządzeń (zmodernizowanych lub nowych środków trwałych).
Możliwe, że wprowadzenie zmian i odrębnych zasad - choć nie będących w sprzeczności z dotychczasowymi regułami - będzie wymagało odstępstw, a nawet aneksów do regulaminów wewnętrznych, zatwierdzanych przez zarząd. Im bardziej zagłębiamy się w projekt, tym wątpliwości i problemów jest coraz więcej. Z pewnością podmiotom posiadającym doświadczenie w realizacji projektów współfinansowanych z funduszy europejskich jest łatwiej, ale pewne błędy nadal są powtarzane. Być może wynika to z tego, że wciąż brakuje myślenia projektowego, które w procesie pozyskiwania dotacji i realizowania inwestycji jest niezbędne.
Pytania na początek
Pytania pomocne we wczesnej fazie planowania projektu:
Katarzyna Lukoszek Autorka jest specjalistą ds. unijnych, dyrektorem marketingu w Zakładach Pomiarowo-Badawczych Energetyki "ENERGOPOMIAR" Sp. z o.o. << powrót zobacz także artykuły |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
